Les tendances récentes le confirment : les promotions traditionnelles aux postes de management perdent de leur attrait. Pour les salariés, les rôles de leadership sont aujourd’hui déconnectés des valeurs qui leur sont réellement importantes, et s’accompagnent à la place d’exigences et d’incertitudes toujours plus lourdes.
Selon les dernières recherches menées par Gallup sur le monde du travail, l’engagement des managers a chuté de 27 % à 22 % à l’échelle mondiale, tendance encore plus marquée chez les femmes et les jeunes managers. En parallèle, les niveaux de stress, de burn-out et de charge émotionnelle observés chez les managers en poste sont beaucoup plus élevés que chez les employés qu’ils dirigent.
Cette tendance marque l’émergence de « l’ère post-promotion » – période à laquelle les ambitions professionnelles sont de plus en plus dissociées du désir de superviser ou diriger les autres.
« Les échelons hiérarchiques traditionnels ont été construits pour une ère désormais révolue », affirme Allison Howell, PDG de Hogan Assessments, leader mondial en évaluation de personnalité et consultant en leadership. « Aujourd’hui, quand les salariés examinent les rôles de management, nombre d’entre eux y voient surtout un changement constant, des priorités conflictuelles, des responsabilités toujours plus lourdes… tout ça, sans l’épanouissement professionnel auquel ils aspirent. Les entreprises doivent impérativement comprendre pourquoi les postes de direction sont aujourd’hui moins attrayants, et ce que cela implique pour leurs pipelines de leadership. »
Symptôme n°1 : le management n’est plus un prix hautement convoité
Comme le montrent les dernières analyses de Hogan Assessments, les cadres intermédiaires sont aujourd’hui le tissu conjonctif assurant la cohésion des entreprises, et ils absorbent la pression provenant de toutes les directions. Les managers modernes doivent améliorer les performances, mettre en œuvre le changement organisationnel, assurer le bien-être des salariés, gérer des environnements de travail hybride, et depuis peu, aider les équipes à entrer dans la nouvelle ère de l’IA.
« Le rôle de manager a considérablement changé au cours des dix dernières années », explique Howell. « De nombreuses entreprises continuent à utiliser les promotions à ces postes pour récompenser les employés performants, alors qu’en réalité, ces rôles comptent aujourd’hui parmi les plus difficiles et les plus éprouvants du paysage professionnel moderne. »
De plus, le taux d’engagement mondial des employés est en baisse pour la deuxième année consécutive et à son niveau le plus bas depuis 2020 (source). À l’heure où les salariés se sentent moins investis dans leur travail, les rôles de leadership ne sont plus nécessairement considérés comme le jalon professionnel qu’il faut atteindre à tout prix. Dans ce contexte, les postes de management sont plutôt perçus comme un surcroît de responsabilités et de pression que comme une forme d’avancement professionnel.
Symptôme n°2 : manque de confiance dans le leadership
La récente étude mondiale sur l’efficacité du leadership* menée par Hogan indique que les salariés ne remettent pas seulement en question la composition de leurs équipes dirigeantes, mais ce à quoi le leadership devrait ressembler. Ces recherches ont révélé un immense fossé entre les traits de caractère fréquemment observés chez les dirigeants et les qualités jugées les plus importantes chez un leader par les employés : il n’y a même aucun recoupement entre les cinq premières caractéristiques les plus fréquemment citées dans chacun des deux groupes.
Au lieu du charisme, de la visibilité ou de la simple ambition, l’immense majorité des employés privilégie des qualités plus fondamentales, près de 98 % d’entre eux citant la communication comme compétence indispensable à un leadership efficace, et plus de 96 % mentionnant la confiance, l’intégrité, ou encore la capacité à assumer les responsabilités et à prendre des décisions éclairées. En parallèle, 72 % affirment que la volatilité émotionnelle compromet l’efficacité du leadership, et près de 50 % pensent que les dirigeants devraient accorder plus d’importance au travail d’équipe, aux relations interpersonnelles, et au sentiment d’appartenance.
« Les traits de personnalité qui aident certains individus à décrocher des promotions ne sont pas toujours ceux qui font d’eux de bons leaders », explique Howell. « Les employés ne veulent plus d’un système qui récompense l’assurance et la visibilité. Ils appellent aujourd’hui à un modèle de leadership différent, ancré dans la communication, la confiance, la prise de responsabilité et le discernement. »
Symptôme n°3 : la pénurie de leaders a déjà commencé
Aujourd’hui, les entreprises ne se demandent plus comment développer les leaders de demain, mais si elles trouveront encore des candidats attirés par ce type de poste.
Pendant des années, les entreprises s’inquiétaient d’attirer et de retenir les talents. Aujourd’hui, elles ont tout intérêt à tourner leur attention vers le recrutement des futurs leaders. Si le nombre d’employés prêts à assumer des responsabilités de management diminue, la planification de la succession risque de se transformer en véritable casse-tête, surtout lorsque les leaders expérimentés partiront à la retraite, laissant des postes clés inoccupés.
Combinée à la constante hausse des managers en burn-out, au déclin généralisé de l’engagement, et à la complexité croissante du lieu de travail, cette tendance soulève des questions cruciales sur la façon dont les entreprises identifieront, développeront et soutiendront les leaders de demain.
« Au lieu de traiter la promotion comme l’étape suivante par défaut, les entreprises devront peut-être repenser la notion même d’avancement professionnel », conclut Howell. « Depuis des générations, décrocher une promotion était tout simplement synonyme de réussite professionnelle. Mais aujourd’hui, les employés sont plus sélectifs. Et ils posent une question simple : si le management implique plus de pression, plus de complexité et moins de soutien, pourquoi aurais-je envie d’un tel poste ? Les entreprises qui n’ont pas de réponse à cette question pourraient bien voir leurs pipelines de leadership s’amenuiser un peu plus chaque année. »
