Par Corinne Diemunsch, fondatrice de Plume and Bees, cabinet de conseil en ressources humaines spécialisé dans la structuration RH, l’engagement des équipes et la performance durable des organisations.
Les dirigeants connaissent généralement leurs charges. La masse salariale. Les loyers. Les logiciels. Les assurances. Les honoraires. Les achats. Les investissements. Tout cela apparaît dans le compte de résultat.
Mais combien coûte une réunion qui mobilise six personnes pendant deux heures sans déboucher sur aucune décision ? Un manager qui passe ses journées à arbitrer des urgences parce que personne ne sait exactement qui décide quoi ? Un nouveau collaborateur qui met six mois à devenir autonome faute d’intégration structurée ? Deux services qui réalisent le même travail sans le savoir ? Une information importante perdue dans une succession de mails, de messages Teams et de conversations de couloir ?
Ces dépenses-là n’ont généralement aucune ligne comptable. Elles existent pourtant ! Et additionnées semaine après semaine, elles peuvent représenter une véritable taxe invisible sur la performance de l’entreprise.
Le problème n’est pas toujours le manque de ressources
Lorsqu’une entreprise grandit, son premier réflexe face aux difficultés est souvent d’ajouter des ressources.
« Il faudrait recruter quelqu’un. »
« Les managers sont débordés. »
« Il nous manque une personne à l’administration. »
« Il faudrait renforcer l’équipe commerciale. »
Parfois, c’est parfaitement justifié. Mais parfois, le véritable problème se trouve ailleurs : l’organisation n’a tout simplement pas grandi au même rythme que l’entreprise.
Les responsabilités sont devenues floues. Les processus sont restés informels. Les décisions remontent systématiquement au dirigeant. Les managers ont été promus sans avoir été suffisamment accompagnés. Les outils se sont empilés. Les règles de fonctionnement diffèrent d’une équipe à l’autre.
Et progressivement, une partie du temps de travail n’est plus consacrée à produire de la valeur, mais à compenser les défauts du système.
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Chercher une information.
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Refaire un travail.
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Corriger une erreur.
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Attendre une validation.
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Participer à une réunion inutile.
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Gérer un conflit qui aurait pu être évité.
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Remplacer un collègue absent.
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Réexpliquer une procédure qui n’est écrite nulle part.
Voilà comment une organisation peut perdre de la productivité sans jamais recevoir la facture.
Premier coût caché : le désengagement
Le phénomène est particulièrement préoccupant en France.
Selon le rapport State of the Global Workplace 2025 de Gallup, seulement 8 % des salariés français sont considérés comme engagés dans leur travail. À l’échelle mondiale, la baisse de l’engagement enregistrée en 2024 aurait représenté 438 milliards de dollars de productivité perdue, selon Gallup.
Bien sûr, le désengagement n’est pas exclusivement provoqué par une mauvaise organisation. Mais la littérature sur l’engagement montre combien le management, la clarté des attentes, la reconnaissance, l’autonomie et la capacité à exercer correctement son travail jouent un rôle déterminant.
Autrement dit : demander à un salarié d’être performant dans une organisation où les priorités changent constamment, où les responsabilités sont mal définies et où les arbitrages sont incompréhensibles revient parfois à lui demander de courir vite… sur un terrain semé d’obstacles.
Deuxième coût caché : l’absentéisme et la désorganisation qu’il provoque
L’absentéisme constitue un autre révélateur.
L’étude 2026 de Malakoff Humanis indique que 32 % des salariés du privé ont connu au moins un arrêt de travail en 2025 et que le taux d’absentéisme atteint désormais 4,3 %, en progression de 25,5 % depuis 2019.
Plus préoccupant encore : les troubles psychologiques représentent désormais 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours.
Là encore, prudence : toutes les absences ne trouvent évidemment pas leur origine dans le travail ou l’organisation.
Mais lorsque l’absentéisme augmente, son coût réel dépasse largement le salaire de la personne absente.
Il faut ajouter la réorganisation des plannings, les heures supplémentaires éventuelles, le temps passé par le manager, la surcharge des collègues, la baisse de production, les retards, parfois l’intérim ou le remplacement et, à terme, le risque d’épuisement des personnes qui compensent.
Le coût d’une absence peut ainsi devenir… le coût des prochaines absences.
C’est l’un des mécanismes classiques des organisations fragiles : les dysfonctionnements s’autoalimentent.
Troisième coût : le turnover et l’éternel recommencement
Lorsqu’un collaborateur expérimenté quitte l’entreprise, il n’emporte pas uniquement son ordinateur et sa plante verte. Il emporte de la connaissance. Des habitudes. Une compréhension des clients. Des relations. Des automatismes. Une partie de la mémoire de l’organisation.
Il faut ensuite recruter, intégrer, former et attendre que le nouveau collaborateur atteigne son niveau d’autonomie.
Dans un marché du travail qui reste tendu sur de nombreux métiers, l’opération n’est pas anodine.
En 2025, France Travail recensait 2,43 millions de projets de recrutement, dont 50,1 % étaient jugés difficiles par les employeurs.
En 2026, la situation s’améliore, mais 43,8 % des projets restent considérés comme difficiles.
Fidéliser les compétences devient donc aussi un enjeu économique. Et lorsque les départs se répètent dans une même équipe, sur un même métier ou auprès d’un même manager, la question mérite d’être posée autrement.
Et si le problème n’était pas uniquement celui des personnes qui partent ?
Quatrième coût : les managers transformés en pompiers professionnels
Le manager est souvent le premier amortisseur d’une organisation mal structurée.
Quand les responsabilités sont floues, il arbitre. Quand les processus ne fonctionnent pas, il contourne. Quand l’information circule mal, il transmet. Quand quelqu’un est absent, il réorganise. Quand deux services ne s’entendent pas, il négocie. Quand une décision n’a pas été prise, il relance. Puis, entre deux incendies, on lui demande évidemment de manager.
Les chiffres commencent à montrer la fragilité de cette population. Selon Malakoff Humanis, 53 % des managers interrogés déclarent avoir bénéficié d’au moins un arrêt de travail en 2025.
Gallup constate parallèlement que l’engagement des managers a fortement reculé au niveau mondial et estime que la qualité du management constitue l’un des leviers majeurs de productivité. Son rapport 2025 souligne notamment que moins de la moitié des managers dans le monde déclarent avoir reçu une formation au management.
Un manager qui passe son temps à compenser les dysfonctionnements de l’entreprise n’est plus réellement un manager. Il devient un agent de maintenance organisationnelle. Et cela coûte cher !
Cinquième coût : le dirigeant devient lui-même un goulot d’étranglement
Dans les PME, il existe enfin un coût rarement calculé : celui du temps du dirigeant.
Une organisation insuffisamment structurée finit souvent par faire remonter une multitude de décisions jusqu’à lui.
➡️ Une embauche ? « Demandez au dirigeant. »
➡️ Une remise commerciale ? « Il faut voir avec le patron. »
➡️ Un conflit entre deux équipes ? « On va lui en parler. »
➡️ Une dépense inhabituelle ? « Attendons sa validation. »
➡️ Un problème de planning ? Même réponse.
Le dirigeant est le rond-point central de l’entreprise. Et lorsque toutes les routes passent par le même rond-point, les embouteillages deviennent inévitables.
❌ Le coût est double.
❌ Les collaborateurs attendent.
❌ Et le dirigeant consacre une partie croissante de son temps à l’opérationnel au lieu de travailler sur le développement, les clients stratégiques, l’innovation ou l’avenir de son entreprise.
Cette perte d’opportunité est probablement l’un des coûts cachés les plus importants… et l’un des moins mesurés.
Comment repérer une organisation qui commence à coûter trop cher ?
Il n’est pas nécessaire d’attendre une crise sociale ou une chute des résultats.
Quelques signaux doivent alerter :
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les mêmes problèmes reviennent régulièrement ;
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certaines décisions nécessitent systématiquement l’intervention du dirigeant ;
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les réunions se multiplient sans accélérer les décisions ;
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les managers passent l’essentiel de leur temps dans l’urgence ;
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plusieurs personnes réalisent parfois les mêmes tâches ;
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certaines responsabilités ne sont clairement attribuées à personne ;
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les nouveaux collaborateurs mettent longtemps à comprendre comment fonctionne réellement l’entreprise ;
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les procédures reposent davantage sur « demande à Sophie, elle sait » que sur des processus partagés ;
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l’absentéisme ou le turnover se concentrent dans certaines équipes ;
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les collaborateurs contournent les outils ou les processus officiels pour parvenir à travailler.
Pris isolément, aucun de ces symptômes n’est dramatique. Accumulez-en six ou sept et vous obtenez probablement une organisation qui consomme inutilement du temps, de l’énergie et de la marge.
Avant de recruter davantage, mesurer les frottements
La bonne nouvelle est qu’il n’est pas nécessaire de transformer une PME en administration pour la structurer. Structurer ne signifie pas multiplier les procédures.
Cela signifie rendre le travail plus simple à réaliser.
Quelques actions peuvent déjà produire des résultats importants.
1. Cartographier les responsabilités
Qui décide ? Qui exécute ? Qui valide ? Qui doit simplement être informé ?
Cette clarification élimine une quantité étonnante d’allers-retours.
2. Identifier les cinq processus qui consomment le plus d’énergie
Recrutement, onboarding, validation commerciale, facturation, gestion des absences, achats, demandes clients…
Inutile de documenter immédiatement toute l’entreprise. Commencez par les zones où les irritants sont les plus fréquents.
3. Mesurer les vrais indicateurs RH
Turnover, absentéisme, ancienneté, délais de recrutement, départs pendant la période d’essai, mobilité interne, heures supplémentaires…
Les données permettent souvent de voir ce que les impressions masquent.
4. Interroger les managers
Une question suffit parfois : « Qu’est-ce qui vous fait perdre le plus de temps chaque semaine ? »
Les réponses constituent souvent une cartographie extrêmement précise des dysfonctionnements organisationnels.
5. Calculer le coût des irritants
Prenons un exemple volontairement simple.
Si 20 collaborateurs perdent seulement 30 minutes par jour à chercher des informations, attendre des validations ou refaire certaines tâches, cela représente environ 2 200 heures par an sur une base de 220 jours travaillés.
L’équivalent de plus d’une année de travail à temps plein.
Le problème devient soudain beaucoup moins abstrait.
La performance ne consiste pas seulement à demander aux salariés de courir plus vite
Pendant longtemps, la performance a surtout été pensée sous l’angle individuel.
Comment rendre les salariés plus productifs ? Comment mieux manager ? Comment motiver les équipes ? Comment atteindre les objectifs ?
Mais il manque parfois une question beaucoup plus simple : L’organisation permet-elle réellement aux personnes de bien travailler ?
Une entreprise ressemble finalement beaucoup à une ville. Vous pouvez recruter les meilleurs conducteurs du monde : si les routes sont mal conçues, les panneaux contradictoires et tous les carrefours saturés, vous aurez quand même des bouchons.
Dans l’entreprise, c’est pareil.
Avant de demander davantage d’efforts aux collaborateurs, il faut parfois revoir les routes. Car une organisation bien structurée n’est pas une organisation bureaucratique. C’est une organisation dans laquelle l’énergie est consacrée au travail utile plutôt qu’à contourner les obstacles.
Et dans une période où chaque entreprise cherche à protéger ses marges, ses talents et sa capacité à grandir, réduire les coûts cachés de la désorganisation pourrait bien être l’un des investissements les plus rentables qui soient.
À propos de l’autrice
Corinne Diemunsch est consultante RH, formatrice et fondatrice de Plume and Bees, cabinet de conseil en ressources humaines, externalisation RH et formation pour les PME en croissance ou en transformation. Elle accompagne les dirigeants de PME dans la structuration et la sécurisation de leur organisation afin de transformer les RH en levier de performance durable.
À travers son approche de Néo-Urbanisme RH, elle propose de regarder l’entreprise comme un écosystème vivant : rôles, management, compétences, processus, circulation de l’information, prévention et pratiques RH doivent former une architecture cohérente permettant aux collaborateurs de travailler efficacement, de s’engager et d’évoluer.
Son approche poursuit un objectif : construire des organisations plus lisibles, plus solides et plus humaines, conciliant performance de l’entreprise et qualité du travail.
