Par Corinne Diemunsch, fondatrice de Plume and Bees, cabinet de conseil et d’externalisation des ressources humaines spécialisé dans la structuration RH, l’engagement des équipes et la performance durable des organisations.
Dans l’entreprise, nous savons à peu près mesurer le coût d’un recrutement, d’un licenciement, d’un arrêt maladie ou d’un contentieux.
Mais combien coûte un conflit que personne ne traite ? Celui qui oppose deux associés depuis des mois. Celui qui dégrade progressivement la relation entre un manager et un collaborateur. Celui qui divise une équipe en deux camps. Celui dont tout le monde connaît l’existence, mais dont personne ne veut réellement s’emparer.
Au départ, il n’y avait parfois qu’un désaccord. Puis les échanges se sont tendus. Les conversations se sont raréfiées. Les mails se sont multipliés, avec de plus en plus de personnes en copie. Chacun a commencé à documenter les faits, à chercher des alliés, à interpréter les décisions de l’autre à travers le prisme du conflit. Jusqu’au jour où l’un des protagonistes s’arrête, demande à changer d’équipe, démissionne, contacte un avocat ou engage une procédure.
À ce moment-là, l’entreprise traite enfin le problème. Mais souvent beaucoup trop tard.
Le conflit n’est pas le problème. Son enlisement, si !
Une entreprise sans désaccord n’est pas nécessairement une entreprise en bonne santé.
Une organisation réunit des personnes aux responsabilités, objectifs, contraintes, intérêts et personnalités différents. Le désaccord est donc normal. Il peut même être utile : confronter les idées permet d’identifier des risques, d’améliorer une décision ou de remettre en cause des habitudes devenues inefficaces.
Le danger apparaît lorsque l’on ne discute plus du problème, mais de la personne.
« Je ne suis pas d’accord avec sa décision » devient progressivement « il ne m’écoute jamais », puis « il est impossible de travailler avec lui ».
Le désaccord professionnel s’est transformé en conflit relationnel.
Et contrairement à ce que l’on aimerait croire, un conflit que l’on ignore disparaît rarement de lui-même. Il change simplement de forme. Il devient désengagement, stress, absentéisme, perte de coopération, baisse de productivité ou départ.
Le coût invisible des conflits
Les données françaises permettent notamment de mesurer les conflits collectifs visibles. Mais une grande partie des tensions professionnelles reste naturellement sous les radars statistiques : conflits interpersonnels, désaccords entre associés, tensions manager-collaborateur ou relations dégradées entre services.
Le CIPD Good Work Index 2024 apporte néanmoins un éclairage intéressant. Au Royaume-Uni, un salarié sur quatre interrogé déclarait avoir vécu une forme de conflit au travail au cours des douze mois précédents.
Parmi les personnes concernées, 42 % déclaraient se sentir épuisées tout ou presque tout le temps, contre 18 % parmi celles n’ayant pas vécu de conflit.
Mais l’impact ne se limite pas à la santé des salariés.
Une étude réalisée pour Acas, organisme public britannique spécialisé dans les relations de travail, a estimé le coût annuel des conflits professionnels au Royaume-Uni à 28,5 milliards de livres, soit plus de 1 000 livres par salarié.
Près de 900 000 salariés auraient pris un arrêt de travail et près de 500 000 auraient quitté leur emploi à la suite d’un conflit.
Ces chiffres britanniques ne peuvent évidemment pas être transposés mécaniquement à la France. Mais ils permettent de mettre en lumière ce que les comptes de résultat montrent rarement : le conflit possède un coût diffus considérable.
Temps passé par les managers et les RH, réunions improductives, baisse de coopération, erreurs, absentéisme, désengagement, perte d’un client, turnover, recrutement d’un remplaçant, procédures juridiques…
Additionnez ces coûts et la « petite tension relationnelle » peut rapidement devenir un véritable sujet de performance.
Le contentieux tranche. Il ne répare pas nécessairement.
La voie juridique est évidemment indispensable dans certaines situations. Un manquement grave doit être traité. Des faits susceptibles de caractériser du harcèlement, une discrimination ou une violence nécessitent une réponse adaptée, qui peut notamment passer par des mesures de protection, une enquête ou une procédure.
La médiation n’a pas vocation à remplacer le droit. Mais de nombreux conflits professionnels ne commencent pas par une violation du droit. Ils commencent par une relation qui se dégrade. Et c’est précisément là que la médiation peut présenter un intérêt majeur. Car le droit et la médiation ne répondent pas exactement à la même question.
- Le droit demande notamment : quels sont les droits et les obligations de chacun ?
- La médiation demande : comment pouvons-nous sortir de cette situation ?
Un juge peut trancher un litige. Il ne peut pas toujours restaurer la capacité de deux personnes à travailler ensemble. Or, dans l’entreprise, c’est souvent l’enjeu.
Avoir juridiquement raison ne suffit pas toujours à faire fonctionner une équipe le lundi matin.
Le médiateur n’est ni juge, ni arbitre, ni négociateur à la place des parties
La médiation est encore parfois perçue comme une tentative de réconciliation : réunir deux personnes autour d’une table, calmer les esprits et rechercher un compromis. C’est beaucoup plus structuré que cela.
Le médiateur est un tiers qui doit notamment garantir indépendance, neutralité et impartialité. Il ne décide pas qui a raison. Il n’impose pas la solution.
Il crée les conditions permettant aux parties de reprendre un dialogue devenu difficile et d’identifier ce qui se cache derrière leurs positions.
Car derrière : « Je veux être consulté sur toutes les décisions » peut se trouver un besoin d’information ou de reconnaissance.
Derrière : « Je refuse qu’elle intervienne dans mon périmètre » peut se trouver un besoin d’autonomie.
Et derrière : « Je ne veux plus travailler avec lui » peut parfois se cacher une accumulation de situations jamais réellement exprimées ni traitées.
La médiation permet de déplacer la discussion des positions vers les intérêts et les besoins, puis de faire émerger des solutions construites par les personnes elles-mêmes.
Ce dernier point est essentiel : la solution n’est pas imposée par le médiateur. Elle appartient aux parties.
Le dirigeant doit surtout apprendre à repérer le bon moment
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à envisager la médiation lorsque toutes les autres solutions ont échoué.
Autrement dit : beaucoup trop tard.
Lorsque les avocats échangent déjà des courriers, que chacun constitue son dossier et que l’équipe s’est répartie en camps, une médiation peut encore être envisageable. Mais les marges de manœuvre se sont considérablement réduites.
Le dirigeant devrait donc être attentif à certains signaux : les mêmes désaccords reviennent sans cesse ; deux personnes commencent à s’éviter ; les échanges deviennent anormalement formels ; les destinataires en copie des mails se multiplient ; les collègues prennent parti ; le manager consacre un temps croissant à gérer la relation ; un collaborateur jusque-là engagé évoque soudainement son départ.
Ce sont des signaux relationnels, mais aussi des signaux de gestion.
Car chaque semaine pendant laquelle le conflit s’enlise augmente potentiellement son coût.
Laisser partir un talent : la solution la plus simple… en apparence
Lorsqu’une situation devient trop difficile, une issue peut sembler évidente : l’un des protagonistes finira bien par partir.
La tension disparaîtra. L’équipe respirera. Le problème sera réglé.
Pas nécessairement.
Lorsqu’un collaborateur performant quitte l’entreprise à cause d’un conflit non traité, l’organisation ne perd pas seulement une personne.
Elle perd des compétences, de l’expérience, une connaissance de ses clients et de ses processus, parfois un réseau et toujours une partie de l’investissement réalisé dans ce collaborateur.
Il faudra recruter, intégrer, transmettre puis attendre que son remplaçant atteigne le même niveau d’autonomie.
Surtout, si le conflit était le symptôme d’un problème organisationnel, le départ d’une personne n’en supprimera pas la cause.
Le prochain collaborateur risque simplement d’en hériter.
Car derrière un conflit se cache parfois un problème d’organisation
C’est sans doute l’un des intérêts les plus sous-estimés de la médiation pour les dirigeants.
Deux personnes qui « ne peuvent plus travailler ensemble » peuvent aussi révéler : des responsabilités insuffisamment définies, des périmètres qui se chevauchent, des objectifs contradictoires, des processus de décision flous, une surcharge durable, un manque de reconnaissance ou des arbitrages managériaux jamais réellement effectués.
Autrement dit, certains problèmes humains sont des problèmes d’organisation déguisés.
Se concentrer uniquement sur les personnalités revient alors à changer le voyant rouge du tableau de bord sans chercher pourquoi il s’est allumé.
Le conflit devient au contraire une information : Que nous dit-il de l’organisation ? Que révèle-t-il de la répartition des responsabilités ? Des processus de décision ? Du management ? Des conditions de travail ?
La médiation peut alors permettre non seulement de traiter une relation, mais également de mettre au jour un dysfonctionnement plus profond.
Faire de la médiation un outil de gestion des risques humains
Les dirigeants consacrent légitimement beaucoup d’énergie à prévenir les risques financiers, commerciaux, juridiques, cyber ou opérationnels.
Le risque relationnel mérite la même attention. Non parce qu’il faudrait supprimer tous les conflits. C’est impossible et probablement peu souhaitable.
Mais parce qu’une organisation performante doit être capable de traiter ses désaccords avant qu’ils ne détruisent sa capacité à coopérer.
La médiation n’est ni une solution miracle ni la réponse appropriée à toutes les situations. Mais entre le classique « ils finiront bien par se parler » et le courrier de l’avocat, il existe un espace d’intervention que les entreprises exploitent encore insuffisamment. Un espace dans lequel il est parfois possible de préserver une relation professionnelle, d’éviter le départ d’un collaborateur clé, de protéger une équipe et d’économiser des mois de procédures.
Pour le dirigeant, la question n’est donc pas seulement : Qui a raison ? »
Elle devrait aussi être : « Combien va nous coûter le fait de ne pas résoudre ce conflit ? »
Car une bonne médiation vaut souvent mieux qu’un mauvais procès.
Et parfois, elle vaut surtout mieux que de regarder partir un talent que l’entreprise aurait préféré conserver.
À propos de l’autrice
Corinne Diemunsch est consultante RH, formatrice et fondatrice de Plume and Bees, cabinet de conseil en ressources humaines, externalisation RH et formation pour les PME en croissance ou en transformation. Elle accompagne les dirigeants de PME dans la structuration et la sécurisation de leur organisation afin de transformer les RH en levier de performance durable.
À travers son approche de Néo-Urbanisme RH, elle propose de regarder l’entreprise comme un écosystème vivant : rôles, management, compétences, processus, circulation de l’information, prévention et pratiques RH doivent former une architecture cohérente permettant aux collaborateurs de travailler efficacement, de s’engager et d’évoluer.
Son approche poursuit un objectif : construire des organisations plus lisibles, plus solides et plus humaines, conciliant performance de l’entreprise et qualité du travail.
Sources
Acas, Saundry R. & Urwin P., Estimating the Costs of Workplace Conflict, 2021 — estimation du coût des conflits au travail au Royaume-Uni à 28,5 milliards de livres par an.
CIPD, Good Work Index 2024 et Workplace conflict puts strain on job quality, 2024 — données relatives à la fréquence des conflits et à leurs conséquences sur les salariés.
DARES – Ministère du Travail, publications relatives aux conflits collectifs du travail et à la négociation collective en entreprise.
Service-Public.fr, Un salarié et un employeur peuvent-ils régler un conflit à l’amiable ? — cadre de la médiation conventionnelle en France.
